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软件行业只剩两种活法：AI增长或高利润

PANews

作者：David George，a16z合伙人

编译：Yuliya，PANews

原文标题：软件行业只剩两条路了：要么AI原生产品增长10%，要么真实利润达到40%

PANews编者按：a16z合伙人David George发布最新文章表示，软件行业已无“中间地带”，企业需在12-18个月内选择两条路径：通过AI原生产品实现10%以上营收增长，或将真实利润率提升至40%-50%。他呼吁企业进行彻底重组，明确发展方向，重塑团队与架构，以适应AI驱动的新竞争环境，否则将面临估值压缩和市场压力。

下面为翻译全文：

致软件公司的CEO、创始人、董事会和投资者们：舒适的中间地带已经结束了。

公开市场已经对该行业进行了重新定价，这是有充分理由的。市场在告诉我们，软件的终端价值已经今非昔比。我不知道下个季度什么因素会推动每只股票的涨跌，但从中长期来看，我认为要创造持久的股权价值，只有两条可靠的路径。

路径一：在未来12到18个月内，通过真正全新的AI原生产品，实现同比10个百分点以上的营收加速增长。
路径二：重组公司，实现40%以上的真实营业利润率（理想情况下是50%），这其中包括基于股票的薪酬（SBC）。

严格来说，这些举措并不相互排斥。但我认为，这个12到18个月的计划必须二选一。到明年年底，介于高增长和高利润这两条路径之间的所有状态，都将沦为无人区：面临增长压力、持续的股权稀释以及估值倍数压缩。今天的CEO们需要明确的举措，将其中一条路径作为最终目标来推进。

调整的把戏已经结束

上市软件公司已经经历了转型的前半段。增长放缓，估值压缩。但在大多数情况下，真正的盈利仍未到来。

是的，自由现金流有所改善；GAAP利润率也有所提高。然而，一旦你将股票薪酬视为真正的支出，而不是永久性的豁免，该行业的大部分公司仍然处于艰难的中间地带：增长太慢，不配享有高增长的估值溢价；股权太稀释，不配享有稳定的估值倍数。

如果营收增长正在放缓，我们应该看到更多的经营杠杆效应，但同样，虽然我们看到了一些，但还远远不够。

现实情况是，现在是管理层采取大胆行动的时候了。而且，那些“裁员8%或10%”的头条新闻已经不再奏效。那只是软弱的表现。软弱的做法只是修剪组织架构的边缘，而未触及核心问题。相比之下，更强硬的手段是对整个组织架构和运营模式进行重新设计和调整。

在接下来的12个月里，我预计我们会看到更多强硬的做法。关于如何做到这一点，你有两个选择，区别在于你想如何重组你的公司。

路径一：通过新的AI产品加速增长

通过新的AI产品加速增长，并不意味着在旧的SKU列表上附加聊天机器人或Copilot界面。

它意味着要在12个月内推出能将公司总增长率提升10个百分点的新产品。同样重要的是，这意味着你需要以最快的速度重组你的公司，包括你的高管团队，以确保在找到产品市场契合点（PMF）后，能够迅速抓住市场机会并实现增长目标。

你需要做的第一件事，就是确定哪些人将成为帮助你完成这项任务的领导者。这将是一场为期12个月的艰苦跋涉，你需要找出谁愿意和你一起同甘共苦。不过也有好消息：在你的组织中，大概有五个人将为你带来超出你想象100倍的价值。但你的首要任务就是找出这五个人是谁（无论他们履历如何），向他们解释局势的紧迫性，并给他们一个千载难逢的职业机会，与你一起重组公司。

你该如何安排这些人？

首先，让他们负责那些不起眼但至关重要的信息收集项目：

围绕每个高价值工作流进行流程捕获冲刺；
收集SOP、工单、对话记录、需求文档、政策、CRM笔记、支持日志、事件数据和审批路径。

创建一个动态的上下文层，而不是一堆静态的PDF。将文档视为产品基础设施。围绕准确性、异常处理、延迟和成本建立评估机制。立即让这五个人投入到这项任务中，每个人都有自己的职责范围。

在接下来的一个月里，密切关注你的副总裁们，看看谁和那个团队在同一条船上，谁又不在。

这将告诉你所有你需要知道的事情：在即将到来的公司重组中，哪些高管应该留下，哪些高管需要分道扬镳。

在月底，与那些需要离开的副总裁和总监进行对话。用刚刚完成信息收集冲刺的精英团队，以及公司内部其他已经证明自己实力的AI原生后起之秀来取代他们。

现在，你拥有了一支焕然一新、充满活力的高管团队，准备好迎接战斗了。

与此同时，你要将50%的研发资源投入到全新的AI产品中。

采用四人小组模式；将设计、产品和工程合并为一个工作单元，从第一天就开始写代码，限制人员数量，而不是限制算力。将沟通成本降到尽可能接近零。

确保你所有最优秀的产品经理尽可能多地直接面向客户。他们不能浪费一分钟。他们的工作就是纯粹的产品探索；确保他们不受任何遗留问题的阻碍。

与此同时，你最优秀的工程师将留在中央工程组织中，直接向CTO汇报。他们的工作是确保公司的核心工程架构能够与先锋产品经理的步伐一样快速演进。

不同公司的情况可能有所不同，但我的建议是，不要把所有最优秀的工程人才都放在边缘。这样做很诱人，但这会使你的技术栈碎片化，并产生多年的技术和组织债务，从而扼杀任何早期有希望的进展。

此外，在AI领域，你不需要最优秀的工程师来进行全新产品的探索；你只需要能够快速交付和学习的人。最优秀的工程师应该保持对公司整体技术架构的关注，但要无情地优先考虑新事物。

作为这次冲刺的一部分，你的企业需要非常善于升级有争议的决策，以扫除进展障碍。如果你不能每周都做出艰难的选择，你就不可能在12个月内完成这种转型并成功建立新的AI原生业务。因此，要熟练掌握这个流程，并确保你新组建的高管团队将大量时间（每周至少整整一天）专门用于为设计师、产品经理和工程师扫除障碍，就好像公司的存亡都系于此一样。

在为团队扫除障碍的过程中，你将确切地弄清楚你的新商业模式是什么。它需要通过代币/按次使用来赚钱，而不是旧的按用户付费的模式。你确实还有一些时间：按照用户付费的模式不会在一夜之间消失。但你需要认真对待这个挑战：你不能对新的定价模式和产品界面敷衍了事。如果Agent无法自主使用和支付你的产品，那么你可能还没有达到目标。

用于新支出的预算是存在的。你能做到这一点。

但请记住，你的客户最先、最明显的AI节省来源是劳动效率，这意味着席位将是他们寻求削减成本的地方。相比之下，新的增长将越来越多地体现在代币、消耗量、自动化、结果和机器驱动的工作流上。

如果你没有走在代币路径上，你就没有站在预算增长最快的部分。

并非所有公司都有条件做到这一点。你可能会评估你的选择，并且看不到通过路径一获胜的任何可靠希望。但是，如果你看到了，并且如果你熬过了这十二个月的冲刺，你将脱颖而出，成为一家专注且加速发展的公司，拥有一支新的领导团队，以及一个“重新创立的时刻”，你的团队将在未来的岁月里从中获得团结和新的活力。

路径二：为40%以上的真实利润率进行重组

在过去的十年里，软件公司非常擅长谈论自由现金流利润率。但如果我们认真对待这个问题，就应该停止将股权激励排除在外，并假装股权稀释不是股东承担的费用。对于那些不打算重新加速增长的公司，我认为正确的目标是在12到24个月内，实现40%甚至50%以上的真实营业利润率（包括SBC）。

达到40%以上的盈利能力不仅需要10%或20%的裁员。它意味着扁平化管理层级、标准化实施、尽量减少定制服务、取消委员会、在拥有工作流或转换成本优势的地方提高价格、将长尾客户转移到更高的底价或让他们流失，以及将发行的每一份股票都视为从所有者向员工的转移。

AI应该改变公司的形态。成本结构也应该随之改变。

这将需要与第一条路径相似的努力程度。即使你的目标不同，你仍然要以在12个月内打造一家AI原生公司为目标，让工程师的生产力和效率达到最大化。从第一天起，你就需要弄清楚十二个月后，你的组织中一个规模更小、但更有动力和生产力的员工队伍是什么样子的。

反直觉的是，你要做的第一件事是大幅增加分配给每个工程师的代币支出预算。如果你的工程师没有在代币上花费真金白银，他们可能就没有足够努力地推进。每个工程师每月一千美元并不算过分；这几乎是基本要求。

一个有用的工作前提是，单个工程师产出的上限提升速度，远远快于大多数公司组织架构能够利用的速度。一些最优秀的运营者已经描述了顶尖工程师看到了数量级的生产力提升，并同时管理20到30个Agents。无论20倍是极端情况还是仅仅是前沿，对组织的影响都是一样的：为十人委员会建立的公司，在速度上将输给为四人突击队建立的公司。

与此同时，你需要为大规模裁员做好准备——你已经知道这一点了。

你不能只是修剪公司边缘的树叶：如果你裁掉了公司很大一部分的独立贡献者，但保留了总监和副总裁团队，你的处境会比开始时更糟。需要明确的是，这与路径一不同；你不是在试图建立一个“新”业务。但你仍然在围绕绩效和股东心态的一套新价值观“重新创立”公司，所以要确保你与正确的领导班子一起踏上这段旅程。

另一件非常重要的事情是，团队应该诚实地面对哪些旧护城河正在被削弱。

仅仅拥有数据通常是不够的。

集成变得越来越容易复制。

当Agent能够更轻松地跨系统移动时，工作流和UI优势就不那么重要了。迁移变得越来越容易。

竞争对手将越来越多地互相攻击对方的核心模块，而不仅仅是边缘。这意味着核心业务的价格压力即将到来，因此要优先考虑那些能帮助你保持定价权和客户留存率的优势。

这是可以做到的：博通的经验教训

在AI出现之前，公开市场有一个强硬做法的案例研究：Hock Tan领导下的Avago/Broadcom（*注：2013年，Avago以66亿美元收购了LSI公司，进一步进入企业级存储市场。2016年，Avago又收购了Broadcom，并将其名称更改为博通有限公司）。这是一个严酷的模式。它不是每个创始人的文化蓝图。但它提醒我们，激进的成本控制、产品简化和价格实现是可能的。强硬的做法是存在的。