本系列文章共四篇， 主要在參照某諮詢機構為『外資高端付費養老院』做『戰略診斷及重大核心經營問題』識別、整改、評估的閉環全案， 參考國內連鎖高端養老機構的現行做法和改進空間， 拋磚引玉，給相關利益者以參考，給養老行業機構類型中高端經營管理者以交流碰撞的契機【原諮詢機構全案的主要目的， 是為新上任的養老院院長，或是有志成為養老院院長的人們提供參考】。

本脱水研究， 將全案的十二個大類共性問題分解為四大模塊， 分四篇文章拆解【無AI， 全手搓】：

一、驅動與溝通

·無為還是無事可為

·溝通障礙與績效激勵

二、組織摩擦與團隊激勵

·跨職業種類糾紛與協調

·護士在養老機構中的中心性

·老員工是有毒資產嗎

·問題員工的獨特性

三、資源整合與外部合作

.不能合作的戰略合作醫療機構

·經營方針的短中長期策略

·顧客至上思維可能需要改進

四、應急管理與風控

·責任與交付他人管理

·風險管理的定義與邊界

·周邊利益共同體關係不和諧及其處理

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本文是第三部分【資源整合與外部合作】， 包含問題集合三， 包括不能合作的戰略合作醫療機構，經營方針的短中長期策略，顧客至上思維可能需要改進三大類問題， 以諮詢顧問的視角識別問題並推進整改、評估。

◎不合作的合作醫療機構

*這樣的患者不要讓我看， 合作醫生態度蠻橫，與入住者的矛盾頻發

·戰略諮詢關鍵點 早在導入護理保險制度之前就開始經營的老牌收費養老院，在經營座談會上被入住者家屬投訴，經營者委託調查事實

·背景 被投訴的醫生，與護工之間也經常發生摩擦，其此前是開辦整形外科診所。現在被養老院合作醫療機構的診所聘為所長，常常不耐煩，不認真回復護工關於入住者事宜的問題

·田野調查 護士表示該醫生沒有走出以前醫生至上的光環，招致員工反感；但。其帶給養老院的也不全是負面影響，因為其與綜合醫院有良好關係，在入住者發生緊急情況下，可以能夠比較順利的安排處理

·識別分析 矛盾較為突出，兩個月前有入職者因為與該醫生髮生糾紛，解除了合同，離開了養老院，家屬質疑其對認知障礙症入住者的診療方案，未能達成共識；田野調查的問題確實存在，而且相當嚴重，院長對合作機構的經營者。不太願意強硬交流，吿知保護入住者的利益是院長的工作之一

·整改 院長向該醫生及其機構的經理，經營者詳述了養老院在經營座談會上收到的投訴，要求他們努力改善遇到的問題。並為了保持保護入住者的隱私，改為醫生到入住者的房間進行診療，同時不想接受該醫生診療的入住者可以交由其他醫療機構來負責。為了構建滿足入住者需求的醫療體制，今後會引進多個醫療機構，由入住者對其進行評價【這裡的整改方案其實是摒棄了單一供應來源的供應商關係圖譜，轉而引入多個競爭對手，並保持一定流動性的供應商池（這部分圖庫裡面會顯示CIPS英國皇家供應學會九大供應商關係圖譜【見圖庫】，對不同體量和不同管理要求的機構在管理合作醫療機構，也就是醫療服務供應商的問題上可以提供有效的參考），此問題下列的三個子問題，在合作資源多樣化，外部供應商有效管理上，可以用同樣的思維方式來定義和解決遇到的。合作資源調動不靈，成本過高，敏捷度不夠等問題】

·評估 6位入住者由其他醫療機構來負責診療，對新的主治醫師説，如果入住者評價高，可能會有更多的入住者要拜託你；該醫生不再遲到，且提供進入入住者房間診療的服務

·展望 合作醫療機構如果不以入住者是上帝來對待客人的話，將會迎來失業的結局，同時還需要護工等養老院裡的員工們的支持。最近有很多醫療機構開始主動聯繫養老院尋求合作，雖説是醫療，但也到了必須加以經營的時代【國內的合作範例是強力推進醫養合作，醫養結合，除了鼓勵有一定實力的機構自建自營養老機構和醫療系統外，也提倡。醫療機構與養老機構之間的戰略合作，以盤活過剩產能，打通產業提昇之後的利益共同體的運作效率和盈利模式】

*得不到合作醫療機構的幫助，苦於尋找認知障礙症患者的入住醫院

·戰略諮詢關鍵點 收費養老院與合作醫療機構的合作不暢，為難，需要找到問題真相並解決之

·背景 院裡一位認知症障礙患者從自己房間的牀上挪到輪椅時跌倒後，養老院護士進行應急處理後，判斷很有可能是骨折。給醫療機構診所打了電話，但是主治醫師一味主張叫救護車送到醫院，養老院護士給醫院急救中心打了電話，派急救車之後，又找不到接收醫院，幾經折騰，找到一家還有空餘的單間，但需要患者承擔的費用很高

·田野調查 重度認知障礙症老人，如果沒有人脈關係，很難找到接收醫院，急救醫院的心理則是比起麻煩的老人，會爭分奪秒的優先接受年輕患者，這裡有。一個不言而喻的情況，即入住率滿員之後，就可以有充分的理由拒絕重症老年人【不受法律或倫理的約束】

·識別分析 無論如何必須住院時比起護士，如果主治醫師能夠直接與醫院交涉的話，患者被接收的可能性會大一點，護士因此去找合作機構的主治醫師諮詢，但其以工作很忙為由，未提供幫助；其他內部調查顯示，該合作機構是專門從事上門醫療的上門診療診所，配有多位全勤醫生。其中一位擔任這家養老院的主治醫生，但其很冷漠，甚至不接電話，入住者投訴中統計顯示，醫療方面需求最多的是希望更換主治醫生/案例中事件的主人公是認知障礙症老人，雖説沒有收到本人的投訴，但是衹要損害了入住者的利益，養老院必須制定應對策略

·整改 要求合作的醫療機構診所，除了平時的上門診療，切實執行24小時，365天待命；建立必要之時，不分晝夜的診斷機制；緊急時刻幫助聯繫救助醫院，合作機構位於全部同意，並提出磋商條件，向院裡建議更換合作醫療機構，著手尋找開發。並選擇合適的，半年前剛開辦的診所，且該所長與附近c醫院的理事長是大學同學，緊急時刻尋找接收醫院時可以通融

·評估 有養老院因對醫療機構過於客氣而無法提出不滿的要求，本質上是對醫療機構作為合作的供應商，沒有管控機制，具體的策略和應對措施，參見上一問題中提到的九大供應商關係圖譜

·展望 以入住者利益為優先考量。即便對方是醫療機構，也需以果斷的態度來對待，這樣才能在後面的市場競爭中，在服務質量這一模塊，立於不敗之地

*必須對入住者實行醫療管理，合作醫生卻説我不承擔責任

·戰略諮詢關鍵點 三線城市可容納100人的收費養老院，因入住者及其家屬的投訴增加。委託查明原因，找到解決辦法

·背景 入住者家屬表示，入住的時候，院裡承諾我會負責任的照顧老人。出現困難卻希望退住，院長回答，養老院這邊醫生護士不常駐，所以無法應對必須實行醫療護理的老人

·田野調查 爭執的關鍵在於必須實行醫療管理的入住者的退住事宜 入住者有認知障礙症，食慾不振，又不能經口進食，需要鼻飼餵養，剛做過靜脈高營養HIV手術，其希望出院後回到養老院，但養老院認為極有可能自己拔掉管子，夜間沒有護士值班，護工人手很緊張，因此拒絕接收（夜班急診時，醫生太遠趕不過來，也因其專業不是內科，所以反對接收），此類拒絕接收的情況，今年已經發生三起了

·識別分析 入住前，入住者與院方就接收體制並沒有達成完全一致的瞭解認知，且留下書面記錄，合作的醫療機構有較大限制，需要擴大服務資源

·整改 與家屬或類似的家屬進行面談，傳達養老院會盡最大努力來接收相應症狀的入住者；主治醫生更換為合作醫療機構之外的人；接收體質並不是萬無一失的，有可能會有不良的後果產生，家屬書面同意出現意外，對養老院不追究一切責任，護士向護理員工指導了一旦入住者拔掉管子引發出血時的應對辦法，且將其起居室安排在員工房間的一角，以便隨時觀察

·評估 沒有出現意外，該認知症患者在養老院健康生活

·展望 關鍵的服務的供應源不能僅存留在單一供應源體制之上，必須參照供應商九大關係圖譜，根據機構的實際情況和服務需求，來開發管理流，通存儲，篩選淘汰合作方以及供應商資源，從而確保機構的各類需求，能在合理的成本和區間內得到很好的滿足和交付，從而完成顧客滿意度和經營上的利潤要求/國內新的形勢下，醫療和護理是不可以完全分開的。換句話説醫養結合的要求是十分明確和緊迫的，但在發展的過程中，養老院方面也必須明確自身能夠提供照顧的最大限度，與入住者及其家屬建立信賴關係

+問題識別整合

要接受醫療程需求程度比較高的入住者，必不可少的是值得信賴的合作醫療機構，得不到協助的背後，主要是以下原因

·負責醫生親自上門醫療

·有名無實的上門診療機構

·信息共享程度不足

·對如何照顧入住者的想法和策略不同

+整改評估展望

·基本原則一切為了入住者，對醫療機構不需要過分客氣，認識到其屬於供應商資源體系的一份子。根據合作記錄，雙方的合作意向，歸於供應商九大關係圖譜的管理框架，並實施管理

·通過商談會，共同記錄等方式，創建信息共享機制【關鍵在於夜班緊急時刻應對的醫生及其掌握的信息】

·養老院員工需要通過自身的學習和努力，不斷獲得醫療機構的信賴，並提高共同協作的動機

·酌情更換考慮合作醫療機構【這是該外資諮詢機構的，不太有用的建議。在合作資源的建設和管理上，必須將任何形式的外部合作資源視為供應商，遵循供應商九大關係圖譜，建立供應商池，進行良性的尋源，引入。交付評估，績效管理，淘汰留存等全過程，全生命週期管理手段——否則對於當前合作方因故或因不可抗力解除合同或喪失合作資源和意願的時候，不至於使外包的業務，中斷服務交付】

◎目光短淺的經營方針

*新畢業員工待不久的養老院，對安逸狀況心存危機感而接連辭職

·戰略諮詢關鍵點 經營數家附帶護理業務的收費養老院。人事部委託調查新畢業員工穩定率持續惡化的原因

·背景 剛畢業的新職員，希望得到發展的舞台和成長的空間，但對現在的工作環境持有疑問，充裕的人員配置，不僅沒有提高服務質量，還讓員工們光想著如何偷懶，有進取心的員工擔心在這種養老院中工作之後不能適應其他養老院，技能也無法得到提高，會感到不安，部分員工在相熟的派遣員工的推薦下，跳槽到了其他公司經營的養老

·田野調查 新員工被指導員要求嚴格按照規定提供服務，一旦允許例外就會一發不可收拾，但被指導的員工表示需要提供額外服務的時候，也並不一定都是特別忙的時候

·識別分析 充裕的人員配置，反而被歪曲成了員工淨想著自己舒服，但是剛畢業的員工幹勁很足，都是本著好好幹的想法入職的。以往的做法，只會讓養老院陷入熱情越高的員工越想辭職的惡性循環之中，必須重新審視全部工作，積極為入住者提供附加服務

·整改 如果有住客有洗澡訴求，每週最多洗三次，原則上無論何時都要陪同去醫院就診，每週開展一次外出活動，每天清掃起居室；養老院組成以年輕員工為中心的活動執行委員會。思考每週的活動，必要時先事先視察活動場所，安排志願者等一系列工作，全員對附加服務的提供也提上了議事日程

·評估 據説養老院工作突然變了，有一些員工會不適應而辭職，但絕大部分因極大程度的提高了入住者的滿意度，而得到自我認可和滿足，甚至為進一步提高入住者的滿意度而躍躍欲試

·展望 員工未必都想著工作輕鬆，有些是為了既能增進和。更長遠的職業規劃，院方應聽取一下敢於懷疑以往慣例和常識，尚沒有形成固定觀唸的新員工的意見

*過分依賴工作指南，沒有活力的養老院，喪失自主性的年輕員工增加

·戰略諮詢關鍵點 連鎖高級收費養老院的人事部長對錄用的新員工能否長期工作持懷疑態度，心有不安

·背景 該公司曾與教育研究的諮詢公司簽訂協議，完善養老院的工作指南，意圖實現養老院高效經營。檔案工作指南適得其反，實施之後離職率反而提昇，人員錄用經費增加20%，人事部長表示工作環境改善，但越來越多的員工只做入住者要求做的事情喪失了自主性。委託調查原因及對策

·田野調查 該養老院級別很高，是高級養老院，公共設施完備，裝修到用品都是高級華麗，但缺乏活力，祕密進入該院之後，護理主任就遞了一本很厚的工作指南，要求照做，沒寫的不要做/公司明文規定，正常情況下工作必須按指南要求做，理由是額外的工作會花費時間，最終導致工作之外的勞動量增加，延誤必要的工作

·識別分析 即便大家對這項政策卻有疑問，但慢慢習慣了，甚至認為自己完全不用思考，覺得很輕鬆。去巡查房間的時候，眼前的活都不幹

·整改 養老院日常工作被指南所束縛，是問題的關鍵，完全按指南來行動，會讓員工不再自主思考，制定指南的諮詢公司屬於某大型製造廠商的相關企業，對護理工作的人文關懷理解不到位/措施聚焦在將現有的職能定位為護理工作的輔助和補充，護理工作必須建立在和入住者面對面的接觸上

·評估 公司內部召開緊急會議糾正錯誤，人事部長宣佈過度重視指南是錯誤的，並向全體員工道歉。院長指出，進一步思考顧客至上思想，重歸初心，之前問題逐一解決

·展望 收費養老院是給人提供服務的，其顧客老人是有感情的生物。好的護理是每個護理員工都能自主思考，在掌握入住者所處的立場情況的基礎之上，開展與之相符的必要幫助

*員工光顧費時費力的入住者，令健康老人家屬不滿

·戰略諮詢關鍵點 附帶護理業務的收費養老院收到投訴比較多的問題是，家屬指出因人手不足，員工不能充分照顧入住者

·背景 調查過程中並沒有發現人手特別不足，員工的護理程度也並不低

·田野調查 護理員工處理呼叫器呼叫，幫助顧客排泄，照看認知障礙症入住者忙得不可開交

·識別分析 健康，老人家屬對。護理員工時間分配不滿，生活諮詢員與護理主任。關於護理員工作的精力安排，有較大的異義和衝突

·整改 與院長和護理主任、生活諮詢員等統一思想，掌握較少主動提出需求的入住者的需要，也是護理員工的重要職責，人力協商，避開高峯，通過換班帶投訴住客外出就診，發現其原有生活經驗中的亮點，可以在院內的生活中達到高度自理的令自己滿意的生活狀態，如料理菜園

·評估 投訴家屬在院內得到，能夠發揮自己既有生活經驗的自理生活狀態，並每月固定外出就診，皆大歡喜

·展望 入住者喜悦，能夠提高護理員工的動力。看著樹幹，努力瞭解並調動自我主張較少的健康入住者的需求，並滿足他們的需要，讓他們能夠完成更高程度的生活自理，並持續提高滿意度，是成本較少，收穫卻很高的經營細節做法

*為緩解此次接收應對困難者，其他入住者投訴如潮

·戰略諮詢關鍵點 入住者家屬投訴需照護程度較高的住客的入住，因言行舉止異常，令。自己家老人非常不安

·背景 有精神病患症狀的入住者胡鬧，嚇唬旁人

·田野調查 護理員向院方報吿，新入住者是從精神病院出院的精神**症患者，院方不介意，表達不要緊

·識別分析 該精神病患入住者的行為已經對入住者及護理員工造成了非常嚴重的幹擾，入住原因是院方因要緩解空餘房間導致次制危機的情況，放寬條件，甚至走後門，將該類型的入住者收入院中，並認為精神疾病可以靠服藥控制，沒有關係

·整改 委託合作醫療機構精神科醫生出診，判斷病情。在沒有解決之前，將藥物混合在食物當中，確保讓其受控；將營業負責人。與院裡的中高層一起開會，並要求其整改，主動尋找可以照顧該病患的地方，填補空房重要，但不負責任的輕易行動，反而會擾亂原有的秩序，可能會失去其他入住者

·評估 之後再有新的入住者進入時，會由員工召開審查會，判斷是否可以入住，院長至少要結合社會福利工作者，護理主任，護士等一線護理人員，向他們説明決定接收的理由，必須聽取他們的意見

·展望 養老院在開展經營活動時，要時常思考，該入住者是否是養老院可以應付的

+問題識別整合

目光短淺的經營服務方針，原因和表現在於

·人員配置過剩或過少【均會形成浪費和降低服務質量的情況，甚至引起投訴增多】

·過分拘泥於工作指南，規定至上

·過分集中護理資源應對重度老人，有可能會導致對自理的入住者放置不管

·無視現場的情況，提高入住率政策【只考慮短期利益，盲目接收，導致員工疲憊，工作混亂。甚至給其他入住者帶來麻煩】

+整改評估展望

任何事物都有正反兩面，過分改善員工勞動環境或待遇。也會導致緊張，工作慾望減退，服務過剩，引起員工及入住者不滿，需採取合適的平衡政策

·經常留意員工人數和服務內容是否平衡

·如果能增加對入住者的看望頻率，也能夠掌握入住者的新需求

·商討提供員工每個人的行為表現時採取循序漸進的機制

·理解指南有讓員工喪失自主性的負面影響，不應過分依賴

·反復自問，是否變成了自我滿足的服務，定期檢查，照顧是否失衡

·及早摘除弊病萌芽

◎錯誤的顧客至上思想

*入住率保持80%以上，但利潤不達預期，經費卻比預想的要多，調查原因

·戰略諮詢關鍵點 院長事必躬親

·背景員工認為是其自詡為護理福祉行業專家。因為其以前長期在公共機構中擔任護理設施管理者的教育工作，但不過是將其所認為的理想護理強加於人

·田野調查 院長事必躬親，且許多具體的工作不計成本，要求做到最理想，最好

·識別分析 院長在對這些問題的質疑時表達，我們的宗旨是顧客至上，甚至在安排飲食護理人員，工作方面都有效率低下的地方，其對每個月員工人工費，派遣員工工資及外部研修費用，每項都達到了同等級別養老院的1.5倍之多。這是無法產生經營效益的重要關鍵問題所在

·整改 過度的服務妨礙盈利。如果不能改變，衹能緊急辭職，過剩的服務會讓入住者和員工都感到疲憊，哪怕其本來是好意，整改為終止於配置數量過剩的派遣員工繼續簽訂勞動合同，並縮減內部研修人員的參加數量，改為輪流制。轉交帶教，完善實踐性教育體制

·評估。過度過剩的服務得到了調整。盈利。有改善

·展望 經營管理者要求具備在有限的條件中合理配置、安排工作的能力，對收益置之不理的話，無論人才培養上如何煞費苦心，還沒等到員工成長之前，公司就已經破產了，服務也是如此

*來自家屬的不滿，偏袒他人，工作認真，一腔熱血的院長的真面

·戰略諮詢關鍵點 數家老年公寓的連鎖經營企業收到投訴，院長偏袒特定的某個入住者，地區經理反饋不是如此，經營者委託調查實際情況

·背景 院長熱情高升，但只對自己喜歡的工作有熱情

·田野調查 偏離入住者家屬的期待，比如入住者去世的後續工作中，院長缺席

·識別分析 管理者不可或缺的觀察能力，是得不到大家認可的關鍵所在，失去信賴

·整改 院長提出想學習護理工作之外的工作內容來開闊視野，主動調職到自己最不擅長的就業崗位上

·評估 只做自己喜歡的工作的行為，對於管理者是不合格的，所有的投訴並不會大聲説出來。埋在心裡卻沒有宣之於口的投訴有可能發展成為惡劣問題，要求管理者必須具備觀察能力

·展望 該院長正在在新的崗位上重新思考與人的接觸方式

*以犧牲員工利益為代價追求顧客滿意度，發展成員工過度疲勞住院的事件

·戰略諮詢關鍵點 數家收費養老院的骨幹企業主管人員委託調查實際工作情況

·背景 有護理員在工作時間因過度疲勞暈倒，被送醫，家屬質問，院裡人手充足嗎？能否按時回家

·田野調查 該員工是因過度勞累引發輕微心肌梗塞，原因在於院長老師突發奇想，開展各種各樣的活動，使員工不得不加班

·識別分析 院子理直氣壯的表示，總部要求入住率必須維持在90以上。最好的方法就是讓入住者對養老院的生活感到滿意，員工勞累某種程度上説是不得已的，最先考慮的是顧客滿意度，但實際田野調查中得到的反饋是，新院長就任後，每天舉行各種活動，入住者自己也想休息一下，可是整體氛圍是必須參加，不參加的話會很困擾，員工平均加班每個月都要在40小時以上

·整改 糾正忽略員工滿意度的思想和做法，禁止犧牲員工利益，為代價來提高顧客滿意度，儘可能縮短員工加班時間，以提高員工滿意度為目標，比起頻繁的大型活動，可以在可能範圍內讓入住者和員工充分接觸

·評估 員工休息室上貼每天都是非加班日，負擔減輕不少，可以不用拼命加班。外出活動定在每個月的20號，其他時間讓住客在養老院畫畫、聽音樂、看電影等。住客和員工的輕鬆相處時間增加了，大家都很高興

·展望 經營者必須確認老年公寓服務顧客的本質是幫助和支援入住者的生活，而不是越俎代庖，以過分積極的行動，為自己急於出人頭地添磚加瓦

*我們養老院不需要指南，因實踐理想的護理導致失蹤者貧血

·戰略諮詢關鍵點 附帶護理業務的收費養老院的技能用於豪華老年公寓識別需要改進的地方

·背景 滿腔熱血的海歸院長，提出與。本土習慣有較大不同的，放任自由的管理辦法

·田野調查 金院長秉持我們要和其他養老院不同，並引以為傲，以此來吸引入住者，但在管理風險方面沒有做到位

·識別分析 新院長在國外護理設施經營部門長期工作，但卻沒有作為護理員工的工作經驗，最近失蹤事件頻發，很多家屬開始不信任新任院長，並認為其不過是在自我滿足

·整改 準確吿知新任海歸院長，大家的意見和態度，改為白天開門，強化對入住者的看護，向家人説明不鎖門的意義。獲得他們的理解和同意

·評估 對無故外出的重點入住者，時常守候，隨時打招呼，再也沒有發生過失蹤，大門海報顯示，本養老院尊重入住者的意見，大門沒上鎖，請自由出入

·展望 綜合全球的養老看護先進經驗，改變本土僵化，固定的看護照料方式，在安全許可範圍內給予一定的自由限度，並因此形成具有明確差異的品牌特徵，以此招攬入住者

+問題識別整合

將顧客放第1位，但一腔熱血，院長會發生問題的地方在於

·對顧客真正的需求把握不足，強制提供過剩服務，偏重於自己關心的服務

·將盈虧和工作效率置之度外，優先考慮入住者的服務質量，不惜增加員工負擔，將盈虧置之度外，未能充分理解經營的根本

+整改評估展望

·院長需在心中牢記，滿足顧客的前提在於滿足員工，認同員工的努力，幫助員工逐步提高

·要明白優質服務的前提在於適度盈利，尤其是對護理保險制度和護理報酬相關知識缺乏的院長，可能要下更多功夫，幫助護理員工瞭解自己所提供的護理服務的報酬，以及入住者自己負擔的部分等非常規財務信息，以達成堅實的底層驅動

·建立能夠敏鋭把握員工和顧客需求的機制，防止獨斷經營，定期展開座談會，草根會議等

+院長的熱情，勞而無功程度檢查清單，符合三條以上，需要特別注意

·幹什麼都反復強調顧客滿意度

·驕傲地談論自己做護理時的英勇事跡

·動輒將自己的護理方式強加於人

·與入住者接觸過多

·深信全部入住者都享有充分的娛樂活動

·無論什麼事情都要參與，不允許有自己不知道的事情

·因為興趣而願意承擔護理工作，卻將事務性的工作全盤交於他人

·只在某些特定入住者的服務上下功夫

以上是本系列研報第3部分【資源整合與外部合作】。

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