成功需要的不仅仅是一个很酷的产品，它需要你对市场有清晰的了解、可靠的分销策略和可持续的商业模式。

撰文：Teng Yan，Delphi Digital 研究员

编译：Luffy

我没有过多谈论自己 Web3 之前的生活。但在 2015 年，我曾与他人共同创立了一家健康科技人工智能初创公司（我为这家公司筹集了 3000 万美元），其愿景是利用数据改善数百万人的健康状况。

六年来，我领导了专注于移动消费者医疗保健的关键业务线。我的团队从零开始，将我的想法转化为面向真实用户的产品：

• 一款移动健康教练应用程序，用户可以直接与真正的教练交谈

• 一种食物评分算法，可以根据您拍摄食物照片时判断您的膳食是否健康，它使用计算机视觉和机器学习技术。我们将这款工具的 API 开放给了其他移动应用程序。

• 一款移动工作场所心理健康应用程序，可跟踪员工的心理健康风险并对其进行分层，帮助人们在工作中保持快乐和健康。应用程序内为那些心理倦怠和存在精神问题的人提供指导和治疗。

但..

尽管我们尽了最大努力，但这些面向消费者的产品都没有成功，它们最终都失败了。

这段经历为我提供了对科技初创公司的丰富见解，以及创始人面临的困境的第一手经验。

让我分享一些简短的教训：

第 1 课：分销胜过商业化

我们最初的业务模式是基于订阅的，考虑到我们的应用程序（包括人类健康教练）的巨大运营成本，这是有必要的。

我们利用技术和人工智能将教练的效率提高了 20 倍，但固定成本仍然存在。我认为，如果我们的产品定价比教练咨询的市场价格便宜 50%，新用户自然会来。

然而，我们很快发现，在拥挤的健康应用市场中，要想脱颖而出，需要的不仅仅是一款出色的产品，而是一条清晰的用户路径。

用户渠道的 AARRR 框架，资料来源：neliosoftware.com

换句话说，分销优先于商业化。

我们从一开始就开始对我们的产品收费，没有理清我们的分销渠道和漏斗顶部的方法。我们的成长起步缓慢。

即使用户没有付费，拥有更多用户的另一个好处是：数据通常是科技领域的护城河。您发展得越快，收集的数据越多，就有可能实现网络效应并更快地找到合适的产品功能集。

第 2 课：B2C 业务的高成本

我们瞄准的是 B2C 市场，但我们严重低估了所需的资源。

除非您足够幸运能够走红，否则 B2C 企业需要大量营销支出才能发展并达到逃逸速度。只有在以下情况下，才是合理的：

您拥有大量资金，并且不惜一切代价优先考虑增长（在当今的融资环境中更加困难）

单位经济学从根本上讲是有意义的。

尽管我们的增长团队尝试了各种积极的策略，但我们获取客户的成本仍然很高。

了解客户获取成本 (CAC) 和生命周期价值 (LTV) 对于发现机会和确保可持续增长至关重要。CAC 投资回收期（收回获客成本所需的月数）是一项重要指标。

CAC 与 LTV，来源：paddle.com

我们曾经在 Facebook 上开展过一项活动，每个新付费用户的成本超过 150 美元。然而，我们的普通用户消费额通常只在 60 – 90 美元。

• 新用户帮助我们更快地改进我们的产品

• 一旦达到一定规模就会产生规模经济

但负的单位经济效益是不可持续的，这迫使我们重新思考我们的战略。

第三课：B2B2C 业务是一把双刃剑

在 B2C 领域的吸引力有限并且没有更多资源用于营销之后，我们改变了方向。

我们分销的目标转向拥有大量潜在用户的成熟企业：大型制药公司、大型保险公司、医院。

B2B2C 的概念很诱人：构建一款消费者应用程序，但与拥有成熟分销渠道的大型企业合作。这能显着降低用户获取成本，赢得一个合作伙伴可能意味着同时拥有数百万用户。

但实际上，B2B2C 方法很难顺利执行：

• 您需要为企业客户和最终用户分别构建功能，从而划分产品团队的优先级。

• 除了优秀的产品团队之外，您还需要一支高绩效的企业销售团队，销售周期长且不确定。

但也这并非不可能。一些公司，例如 Omada Health ，在这方面做得非常好。

就我们而言，我们与亚太地区最大的保险公司之一合作，将我们的人工智能工具集成到他们的会员应用程序中。这是双赢的，他们向用户提供了新功能，而我们能够在没有自己的用户群的情况下实现商业化。

但很快他们就想要为后端提供更多自定义功能。这需要大量的开发资源，占用了我们面向消费者的产品开发的资源。

结果是：随着时间的推移，我们与竞争对手的差距越来越大。

第 4 课：了解构建应用程序的实际成本

构建应用程序并不是一项廉价的工程。

根据我的经验：一个简单但质量不错的原生 iOS 应用程序至少要花费 50 万美元。

这不仅包括开发成本，还包括更新、错误修复、维护和用户支持的持续成本。我对早期初创公司的宣传材料非常怀疑，这些公司承诺用不到 30 万美元的资金来构建他们的应用程序。

我们拥有一支出色的工程和设计团队（约 20 人，包括产品经理、开发人员、设计师），能够打造出色的产品。

但最重要的是产品愿景：最终，产品应该做什么？

我们经常纠结于优先考虑哪些功能，因为总是有太多的功能需求，而工程带宽却不够。

业务决策不断阻碍我们：为了增加收入，我经常优先考虑有助于我们获取特定合作伙伴的功能，而不是对用户活跃度和留存率产生直接影响的功能。

这最终导致用户满意度和留存率下降。

第五课：打造一些很酷的东西，市场就会到来吗？不

创业界最大的神话之一是，如果你开发出一款非常酷的产品，用户就会来。

我们的经验表明情况并非如此。成功需要的不仅仅是一个很酷的产品，它需要你对市场有清晰的了解、可靠的分销策略和可持续的商业模式。

这不是结局

后来，我们的初创公司转向于专注心理健康 B2B 企业软件业务。今年，它又筹集了 4500 万美元。尽管我离开它去追求我的 Web3 兴趣，我仍然是股东，只是不再参与运营。

我会再做一次吗？是的。创业之旅就像过山车一样，所吸取的教训也值得 Web3 项目的重视。它教会了我成功所需的一切，我将在下一次冒险中牢牢抓住它们。